趙福全1、劉宗巍1、劉兆鵬2、方慧君2、崔峻豪2
【精彩觀點】
“中國消費者的認知發生了重大改變，那種盲目崇拜外資品牌的時代已經一去不復返了?！?/span>
“在電動化、智能化的‘新汽車’新賽道上，中國車企實現了產品力的持續提升和品牌力的不斷進階，因而得到了消費者越來越高的認可?！?/span>
“硬件與軟件相互融合、由不同的軟件調配組合相同的硬件以形成不同的產品功能、性能，并基于此為用戶提供‘產品+服務’的良好體驗，這才是未來汽車產品的核心內涵?！?/span>
“讓‘車更懂人’將成為打造‘新汽車’的一個上不封頂的永恒目標?！?/span>
“本輪產業變革是全球性的，演進趨勢是共性的，最終各國消費者都會偏好成本更低（硬件趨于同質化）、體驗更佳（軟件實現差異化）的智電‘新汽車’產品?！?/span>
“外資車企雖然也知道中國大市場非常重要，但主要還是從銷量及盈利空間的角度，而不是從搶占戰略先機的角度來考慮的，缺乏主導中國市場以實現全球引領的主戰場心態?！?/span>
“傳統產品開發模式既無法適應新時期軟硬融合的根本性需求，更無法實現基于軟件的產品差異化及快速迭代，也不利于有效利用中國初步形成的‘新汽車’生態的各種資源?！?/span>
“對于那些可以明顯提升產品競爭力，但尚未成熟、成本稍高的新技術，敢不敢快速導入的決策能力正變得越來越重要?！?/span>
“只有建立起一套完整的‘新汽車’創新體系，才能支撐企業面向產業變革進行前瞻布局、快速決策與高效執行?！?/span>
“一是構建本土化的快速決策機制。二是平衡好全球開發與本土開發。三是積極構建、有效接入、充分利用中國本地生態。四是強化體系化支撐能力?！?/span>
【正文】
當前中國車企在國內乘用車市場的占有率屢創新高，已經超過半壁江山，且仍在節節攀升。與此相對應的是，外資車企的市場份額不斷萎縮，部分車企的銷量甚至出現斷崖式下跌。那么，此前一直處于弱勢地位的中國品牌為什么能夠實現強勢增長？而長期主導中國汽車市場的外資品牌又為什么會遭遇困境呢？筆者將在本文中對該問題進行系統分析和深入解讀，并基于此梳理識別汽車企業在本輪產業變革中有效搶占新賽道的方法、策略及關鍵舉措，進而為相關車企提出發展建議。
一、中國汽車市場格局的重大變化
過去三年，中國乘用車市場的競爭格局發生了重大變化。
圖1中國乘用車市場各國別車企的份額變化
從總體市場來看，如圖1所示，自2020年至今，不同國別外資車企的市場份額整體上都在下降：其中，法系車企已徹底被邊緣化；曾經沖擊力十足的韓系車企也面臨銷量大幅下降的嚴峻挑戰；美系車企下降的份額相對較小，不過這主要得益于特斯拉的貢獻，通用、福特等傳統車企的市場表現同樣不容樂觀；即便是一直在中國汽車市場占據主導地位的德系、日系車企，其份額也明顯減少，尤以日系的壓力更大。
與此同時，中國車企正在快速崛起。2023年中國車企在國內乘用車市場上的份額達到歷史性的51.8%，相比2020年增長了約16個百分點。在傳統車企方面，比亞迪、奇瑞、吉利、長安和長城等一線本土車企的年銷量均在百萬輛以上，比亞迪更是以超過300萬輛的年銷量，力壓大眾、通用等的合資企業，登頂年度銷量冠軍；在新勢力車企方面，蔚來、小鵬、理想等車企的年銷量均穩定在十萬輛以上，并在30萬元以上的中高端細分市場中站穩了腳跟。
圖2 2023年中國新能源乘用車市場份額情況
從新能源汽車市場來看，如圖2所示，中國車企的優勢更為突出：2023全年，中國車企在國內新能源乘用車市場上占據了85.8%的份額。一方面，傳統車企開始競相發力，比亞迪成為全球新能源汽車銷量冠軍，廣汽埃安年銷量超48萬輛，賽力斯憑借下半年新上市的問界新車型實現了銷量的現象級激增，此外像吉利極氪、長安深藍、東風嵐圖、上汽智己等新品牌也都取得了不錯的業績。另一方面，新勢力車企的發展有起有落，不過總體份額也較去年有所增長，新能源乘用車市占率達到了14.6%，其中理想汽車的表現最為亮眼，以37.6萬輛的年銷量率先突破了30萬輛的規模效益門檻，其12月的銷量甚至超過了5萬輛。
相比之下，外資車企在中國新能源乘用車市場上的份額合計只有14.2%，這其中特斯拉獨占了7.9%，其余所有外資車企加起來僅為6.3%，較2022年下降了1.9%，形勢的確不容樂觀。盡管不少傳統外資車企也在加快投放新能源車型，但目前僅有大眾ID.3一款純電車型實現了月銷過萬，其他多數產品并未在中國市場掀起太多波瀾，銷量普遍不及預期。
總體來看，在市場總量增幅有限的大勢下，中國新能源汽車市場近三年來始終處于快速增長中，持續大幅替代傳統燃油車的銷量。而中國車企提供的智電汽車產品在功能、性能和體驗等方面，越來越受到消費者的認可和青睞，并逐步形成了自身的品牌特色，甚至開始引領汽車消費需求，從而使本土新能源汽車得以不斷攻城略地。筆者認為，這才是中國車企在市場份額上逆襲外資車企的根本原因?？梢钥吹?，目前一線中國車企的品牌力已逐漸超越了二線外資車企，并對一線外資車企構成了有力的挑戰。更重要的是，中國消費者的認知也發生了重大改變，那種盲目崇拜外資品牌的時代已經一去不復返了。
二、中外車企產品競爭力對比分析
中國乘用車市場份額的此消彼長并不是偶然的，這實際上體現出中外車企在產品（特別是“新汽車”產品）競爭力上的顯著變化。具體來說，主要有以下幾個方面：
第一，中國車企電動化產品的性價比更高。中國車企能夠在確保產品質量的前提下，以同等或相對較低的價位打造出性能足以媲美甚至超越外資車企的新能源汽車產品。目前外資車企的電動車與中國車企的同級產品相比，續航里程、充電便利性、加速性能等主要指標都不占優勢。
第二，中國車企產品的智能化體驗更優。事實上，相較于電動化，智能化更是贏得中國消費者青睞的關鍵。而中國車企產品的智能化水平總體上領先于外資車企，不僅智能功能更豐富、在線升級更快速，而且適應本土應用場景的智能化體驗更出色。在智能座艙的人機交互與娛樂體驗、OTA（空中下載）的頻率與內容以及智能輔助駕駛等多個方面，外資車企的產品表現大都不及中國車企，對消費者沒有更強的吸引力。
第三，中國車企的服務運營體系更完善。很多中國車企都非常重視構建并不斷完善“產品+服務”的“新汽車”體系，將用戶作為企業的核心資產來運營，以提升用戶粘性，創造更大價值。相比之下，外資車企普遍缺少與用戶在產品全生命周期內的積極、有效互動，其服務體系創新變革不足，缺乏捕捉、識別、滿足乃至創造用戶個性化需求的能力。
第四，中國車企的品牌力有了顯著提升。一方面，經過多年的積累，中國車企的產品質量早已今非昔比，為品牌提供了有力的基礎支撐。另一方面，電動化和智能化技術以及服務運營體系的創新優勢，逐漸成為中國品牌的特色標簽，讓外資品牌相形失色。例如，比亞迪電動化領先、理想座艙體驗更優、蔚來用戶服務到位、小鵬智能駕駛先進、賽力斯智駕綜合體驗出色等等，已經成為了相關企業深入人心的品牌形象和產品競爭力所在。
總之，在電動化、智能化的“新汽車”新賽道上，中國車企實現了產品力的持續提升和品牌力的不斷進階，因而得到了消費者越來越高的認可；相反，外資車企的產品特色不足，品牌號召力下降，導致其市場份額持續萎縮。
三、產業變革驅動下汽車產品的全方位變化
在筆者看來，中外車企產品競爭力呈現出的顯著差異，與汽車產業變革驅動汽車產品發生全方位變化緊密相關。當此巨變之際，勇于轉型變革、堅持前瞻投入成為汽車企業提升產品競爭力的前提和保障。而中國車企面對電動化、智能化的“新汽車”勢不可當的發展大勢，能夠順勢而為、加大投入、快速行動，一舉搶占了先機；相比之下，傳統外資車企即跨國車企巨頭們在面對變革時，普遍決心不足、投入不夠、行動遲緩，以至于在“新汽車”這一新賽道上的產品競爭力逐漸落后。這也再次印證了“曾經的成功很可能會成為擁抱變革的桎梏”。
下面具體分析一下當前汽車產品正在發生的根本性改變：
一是產品內容。過去，汽車產品的競爭力主要由硬件主導；現在，硬件依然重要，是汽車產品競爭力的必要條件，但僅僅硬件已經遠遠不夠了，軟件才是產品競爭力的充分條件。硬件很大程度上決定著產品的質量和成本，在這方面，中國車企目前已經做得相當不錯了，更何況一直以來成本控制力本就是中國車企的競爭優勢。今后，硬件將逐漸趨于同質化，企業只靠硬件越來越難以打造差異化的產品。而硬件與軟件相互融合、由不同的軟件調配組合相同的硬件以形成不同的產品功能、性能，并基于此為用戶提供“產品+服務”的良好體驗，這才是未來汽車產品的核心內涵。由此，汽車產品的競爭力將更多地由軟件主導，即所謂“軟件定義汽車”。這就要求汽車產品必須能與用戶互動，能理解用戶，還能接入外部資源以更好地服務用戶。
二是產品屬性。在互聯支撐、數據驅動的人工智能賦能下，未來汽車產品將成為可以自我進化的有“生命”的新物種，能夠常用常新、越用越好，這也是筆者很早就提出的“新汽車”概念的內涵。由此，汽車將由單純的出行工具向可移動的智能生活空間進化，在空間層面承載更多的用途，在情感層面成為更懂用戶的聰明伙伴，從而具有“出行工具+空間+情感”的多重屬性。這意味著車企必須把數據作為最重要的新生產要素，充分挖掘和實現其潛在價值，以實現產品競爭力的不斷提升。讓“車更懂人”將成為打造“新汽車”的一個上不封頂的永恒目標。
三是產品打造模式。此前，汽車產品只需傳統整零車企合作打造即可，產業呈現出很強的封閉性；現在，汽車產品的內容和屬性發生了改變，其所需的核心能力及資源日益多元且跨界，產業的開放性正不斷增強。在此情況下，只靠傳統整零車企已經不夠了，一定是跨行業、跨領域、跨環節的各方資源有效組合、協同創新，構建彼此交融、互為支撐的技術生態、應用生態和服務生態，才能打造出有競爭力的汽車產品。由此，一個多方參與、專業分工、有效協同的新型整供合作業態正在形成，而傳統汽車業態中主要面向硬件的零部件企業，正在被“新汽車”業態中由硬件、軟件、內容、服務等提供商構成的供應鏈企業所取代。與此同時，由于各類數據、應用場景和生態資源都有很強的區域化特征，所以車企還必須建立本地化的產品運營能力，以支撐汽車使用全過程的不斷優化與價值增益，這也將成為產品打造模式中的重要組成部分。也就是說，今后車企需要具備本地化的資源組合能力，即本地生態構建能力。
必須明確的是，汽車產品的上述變化并不是中國市場所獨有的。因為本輪產業變革是全球性的，演進趨勢是共性的，最終各國消費者都會偏好成本更低（硬件趨于同質化）、體驗更佳（軟件實現差異化）的智電“新汽車”產品。只不過政府大力推進、車企前瞻投入以及消費者接受新事物速度更快、程度更高，讓這種新舊產品的更替率先在中國發生了而已。正因如此，筆者認為，跨國車企巨頭們在中國市場上遇挫，事實上還將關系到其在全球范圍內的長期競爭力能否延續的問題，這也是不少外資車企深感憂慮、紛紛加大力度采取各種應對措施的根本原因。
與此同時，中國是全球規模最大、變化最快、競爭最激烈的汽車市場，這些特征與汽車產品的全方位變化相互疊加，導致車企之間的較量更趨白熱化。2023年行業競爭空前之“卷”、產品迭代空前之“快”，而今后“卷”和“快”還將持續疊加，成為中國汽車市場角逐的主旋律。為此，車企既要持續強化成本控制，又要堅持加大創新投入，還要不斷加快轉型速度。最終那些做不到、做不好或者做得慢的車企，無論中資外資，都將在中國市場上逐漸邊緣化，進而影響其在中國乃至全球汽車產業中的競爭地位。
四、中外車企產品競爭力變化原因剖析
應該說，面對本輪汽車產業及產品的重大改變，中外車企的應對態度、速度和力度有很大不同，這直接導致了今天雙方市場份額的此消彼長；即使是在產業變革日漸深化、巨變初步顯現的當下，企業領軍人的認識也仍然存在著明顯的差別，而這將直接決定明天的競爭結果，進而對未來的產業格局產生深遠影響。
為此，筆者將對中外車企的主要差異進行系統剖析，梳理識別當前外資車企（也包括部分中國車企）陷入被動的根本原因，以幫助相關車企找到扭轉局面之策。同時，也期待這些分析能夠給當前暫時占據領先地位的部分中國企業提供警示，為其持續保持領先指明前進的方向。
筆者認為，總體而言，中外車企應對本輪產業變革的差異是全方位和系統性的，主要可以歸納為以下五個方面：
1.認知與心態
中國車企將產業向電動化、智能化轉型視為后發趕超的良機，為此持續進行了大量的前瞻投入；而外資車企雖然也認識到產業轉型在即，但作為曾經的市場競爭優勢方，創新的緊迫感不強，變革的內部阻力較大，行動上也就容易患得患失。中國車企充分認識到汽車產品會發生全方位的改變，特別是軟件主導的時代正在到來，為此以更為積極的態度，擁抱新技術、采取新策略、嘗試新模式，謀求通過快速試錯來加快迭代；而外資車企雖然也意識到汽車產品正發生變化，但思維模式基本還停留在硬件主導的時代，依然以“慢”為常態，以“精”為“借口”，孰不知單純地精雕細琢、精心打磨硬件已無法保障“新汽車”時代的產品競爭力了。
同時中國車企充分認識到國內市場的需求變化是引領性的，因此以國內市場為根基，以產業變革為契機，以打好主場保衛戰的心態，開啟了“敢想、敢做、敢冒險”的“新汽車”探索之旅；而外資車企雖然也知道中國大市場非常重要，但主要還是從銷量及盈利空間的角度，而不是從搶占戰略先機的角度來考慮的，缺乏主導中國市場以實現全球引領的主戰場心態。正因如此，中國車企在戰略和戰術上都更為主動、積極，甚至在一些人看來有些激進；而外資車企基本上仍在延續傳統的理念與打法。
2.戰略決策
作為本土企業，中國車企先天就對國內的政策法規、消費者、競爭對手和供應商等有著更為充分的了解，從而為其精準決策提供了有力支撐。同時，依據政策、市場和競爭對手的動態，快速調整經營策略，這本身就是中國車企的固有優勢。由于認識到了產業轉型期快速響應需求變化的重要性，多數中國車企（尤其是在一眾新勢力車企迅猛崛起的壓力下），都快速調整了經營戰略，將企業的發展重點放在了面向“新汽車”加快轉型上。
相比之下，外資車企的國外總部與中國分部之間在戰略決策上存在著明顯的“信息差”“時間差”和“認知差”，且其決策流程和機制也更偏向于“穩健”而較為遲緩，甚至可以說非常保守。其結果必然是，制定戰略的集團本部既難以全面掌握產業變革主戰場即中國市場的相關信息來進行精準決策，更無法快速、有效地應對高度復雜、瞬息萬變的中國市場來進行果斷決策。
3.產品開發與服務
中國車企基于對產業變革和產品變化的認知，在快速精準決策的指引下，積極進行產品開發與服務創新。一方面，致力于實現以用戶為中心、充分整合各種資源的快速的產品開發與持續迭代，將重點放在了數據驅動、場景主導、軟件定義、軟硬融合、協同共創上，尤其重視面向軟件的技術架構和應用平臺；另一方面，致力于打造直面用戶、線上/線下深度融合的新零售體系以及覆蓋產品全生命周期的新型服務體系，其要旨是與用戶實時互動、有效收集用戶反饋、快速迭代優化“產品+服務”，以更好地滿足用戶需求。
相比之下，外資車企大多仍采取基于硬件平臺的全球化開發策略，即在總部完成產品平臺的定義與開發，然后進行區域市場的適配開發，重點仍然放在零部件的本地化降本上，而非面向“新汽車”的本地化生態建設上，這種開發模式既無法適應新時期軟硬融合的根本性需求，更無法實現基于軟件的產品差異化及快速迭代，也不利于有效利用中國初步形成的“新汽車”生態的各種資源；同時在產品銷售和服務創新上，外資車企與過去相比也無明顯突破，不少企業在產品售出后就與用戶“失聯”的情況并沒有明顯改觀，也就談不上有效了解和快速滿足用戶的不同需求了。
4.本地化生態建設
在產業邊界不斷擴展、涌入主體日益多元的情況下，企業必須通過參與生態建設來實現各種資源的優化組合。這種生態必然是本地化的，這樣才能滿足產品快速開發及不斷迭代的需求，才能滿足“千車千面、千人千面”的個性化服務需求。在這方面，中國車企充分發揮了作為本土企業的優勢，積極利用本地資源，與本地的生態伙伴深度綁定，敢于應用其新技術，靈活創新商業模式，并努力挖掘資本在“新汽車”發展中的作用，從而與各種合作伙伴逐漸形成了互相扶持、互相推動的賦能型、伴生式的全新整供關系。
相比之下，外資車企依然強依賴于傳統“大牌”供應商，對本地供應商（尤其是軟件供應商）的重要性認識不足，即便有合作，也偏淺層，互動少且節奏慢。很多時候還是等到技術成熟后才會應用，缺乏迭代思維，仍保持著簡單交易式的傳統整零關系。事實上，軟件類技術如果不應用起來，很快就會落后；也只有在應用之后，才能通過持續迭代來不斷完善。
說到底，上述本地化生態建設的差異還是源自于企業對汽車產業及產品變化的認知程度不同。首先，未來“新汽車”的核心技術將愈發復雜且跨界，不可能再像之前那樣主要依靠傳統整零車企就能應對。車企必須準確判斷各類不同的核心技術，明確哪些自行研發、哪些與外部合作的合理分工。對于后者一定要知道資源在哪里、其訴求是什么，謀求與之建立長期的合作關系。其次，在發展“新汽車”的產業轉型期，技術導入及迭代速度是成敗的關鍵，這在競爭激烈的中國市場尤顯突出。對于那些可以明顯提升產品競爭力，但尚未成熟、成本稍高的新技術，敢不敢快速導入的決策能力正變得越來越重要。事實證明，那些敢于“冒險”，把看似“尚未成熟”的新技術盡早應用起來的企業，贏得了不斷迭代的時間，在越來越“卷”的市場競爭中率先實現了產品的差異化。這種做法符合“新汽車”時代智能產品開發的特點。正因如此，中國車企才會愿意扶持那些有能力的供應商加快前瞻創新，而中國本土供應商也才會愿意“超前投入”新技術，這是一個雙相奔赴、加強合作直至深度綁定、互相成就的內在邏輯。
最后，筆者想強調的是，對于發展“新汽車”而言，總想著“先有雞還是先有蛋”并無實際意義，更不應因此而停步不前。其實車企圍繞自身需求構建技術生態、應用生態和服務生態的過程，就是讓汽車產品融入更大的城市生態，從而形成更強大競爭力的過程，這也是“新汽車”發展的必然方向。
5.體系化支撐能力
單獨來看，上述各種關鍵差異點，很多企業都可以做得到。然而要想把這些離散的差異點都快速、系統、持續地落實到企業的產品競爭力上，挑戰的就是企業的體系化支撐能力了。也就是說，只有建立起一套完整的“新汽車”創新體系，才能支撐企業面向產業變革進行前瞻布局、快速決策與高效執行。
為了更好地助力企業將轉型升級全面、有效地落到實處，筆者對部分中國車企創新發展的最佳實踐進行了系統梳理，特總結如下：
在開發流程方面，部分中國車企建立起了基于數據進行產品快速開發與持續迭代的新流程，涵蓋了通過OTA升級實現產品SOP-X（多次量產）等新內容。同時，這些企業高度重視用戶對產品問題的反饋，并不斷強化決策流程的數字化，以精準、快速地解決問題，顯著提升了用戶的用車體驗。相比之下，大部分外資車企還沒有建立起基于數據回流的產品開發與迭代流程，導致無法有效采集用戶反饋，也就無法及時、快速地響應用戶的個性化需求。
在組織架構方面，部分中國車企嘗試構建起了扁平化、敏捷型的全新組織架構，以匹配產品開發流程的變革，加快決策與執行的速度。特別是一些新勢力車企，由其CEO或（權責加強的）CTO直接作為大產品經理，快速拍板決策并調配相關資源。同時不斷探索以軟件為中心、軟硬協同的組織架構變革，例如建立了專門的數據中心和軟件中心等，以打通產品創造全過程的各個環節，更好地支撐“軟件定義汽車”。而外資車企的決策權遠在國外，對中國市場日新月異的變化和越來越“卷”的競爭缺乏直接感受，也無法理解、甚至曲解了中國車企的一些創新實踐，依然保持層級眾多的組織架構，其結果是決策和執行極其緩慢，已經無法適應快速變化的中國市場。同時在部門設置上仍以硬件為主、軟件為輔，產品開發效率低、迭代更新慢，致使產品競爭力急劇下降。
在人才團隊方面，中國車企非常重視新賽道方向上的人才資源，采取各種措施提升團隊能力。如與ICT（信息通信技術）公司緊密合作；加強內部偏“軟”類人才的儲備；努力培養既懂硬件又懂軟件的總架構師，由其主導產品及技術架構的定義；將傳統的項目經理升級為權責更大的大產品經理，由其主導產品的策劃與開發。而外資車企大多尚未利用好中國具有優勢的軟件人才資源，其原因主要有二：一方面，企業對軟件的重視程度不足，沒有建立起軟件主導的產品創新組織架構，因此難以吸引優秀的軟件人才并充分發揮其作用；另一方面，企業受本部主導下“中國非主場”的思維影響，低估了中國市場在本輪產業變革中的引領性戰略地位，結果本部無法提供“新汽車”所需的人才，又沒有利用好中國作為本輪產業變革主戰場已經歷練出來的人才資源。
筆者必須強調的是，以上對比分析是概括性的，其中所說的中國車企和外資車企并非特指某家企業，而是選擇了具有代表性的產業實踐，尤其中國車企是以不同領域的階段性領先者為藍本。事實上，并不是所有中國車企在每個方面都做到了最佳，即使是市場表現較好的車企也只是在某些方面暫時先行了一步，還有相當一部分中國車企同樣由于認知落后、行動滯緩而陷入了經營困境。同時，外資車企中也不乏應對本輪產業變革相對積極的行動派。例如大眾汽車作為千萬輛級的跨國車企巨頭，就在中國市場上全力轉型，不斷加快推出電動產品，并與本土芯片、軟件公司等加強合作，盡管這些措施可能還不夠快速、也不夠激進，其市場效果也尚待檢驗。此外還應認識到，在相同的大方向下，不同企業的競爭策略本來就應該各有側重，并在實施細節上各有千秋。
總體而言，盡管中國車企也還有太多可以改進之處，但近期它們在國內市場的表現無疑是優于外資車企的。而其背后的根本原因就在于，中外車企在應對本輪產業變革和產品變化時，表現出了以上五個方面的明顯差異。筆者堅信，今后只要中國車企能夠保持虛心學習和堅持創新的心態，全力搶抓新舊賽道切換的歷史性機遇，不斷總結和完善轉型實踐的得失，它們當中就一定會誕生出世界級的汽車強企，為“新汽車”的創新發展提供優秀的中國方案乃至全球范本。
五、搶占“新汽車”新賽道的關鍵舉措及實施建議
通過上述剖析，筆者梳理提煉出了汽車企業應對本輪產業變革、搶占“新汽車”新賽道的關鍵舉措。具體來說，可分為以下三個層面。
第一是認知層面，認知是前提。企業必須對本輪產業變革、產品變化以及中國市場的戰略地位有清醒的認知，這樣才有可能制定出正確的戰略并采取有效的對策。因此，戰略認知決定了企業領軍人的心態，也決定了企業的發展方向和資源配置。
第二是戰略層面，戰略是方向。企業只有努力做到精準、快速決策，才能確保在產業變革的關鍵期始終行進在正確的道路上。為此，必須建立起適合“新汽車”創新發展的決策機制，并據此在產業發生空前巨變的復雜環境下不斷做出正確的戰略選擇。筆者甚至認為，這是企業最核心的能力之一。因為只有基于正確的戰略方向，企業才能排除一切阻力，持續進行長線布局和資源投入。
第三是戰術層面，戰術是保障。包括產品開發與服務、本地化生態建設以及體系化支撐能力等，這些關鍵措施相互交織、密不可分。事實上，企業創新產品開發與服務模式的過程其實就是參與和建設生態的過程，因為“新汽車”的產品開發與服務必須有本地化生態中相關資源的參與，而二者又必須靠企業的體系化能力提供必要的支撐。更進一步來說，戰術層面的舉措與戰略層面的決策有效組合，形成從戰略決策到戰術執行的完整閉環，才能保障企業在未來“新汽車”新賽道的新競爭中最終勝出。參見圖3。
圖3車企搶占“新汽車”新賽道的關鍵舉措及其邏輯關系
在筆者看來，這三個層面的關鍵舉措實際上具有普適性。其一，目前在中國市場上處于被動的外資車企要想扭轉局面，必須同時從這三個層面入手，強化落實并盡可能做到極致。在這方面，筆者之前曾就外資車企應對本輪產業變革必須在中國實施“新本土化”策略進行過系統論述，當初的很多觀點現在都已被市場競爭的結果所印證。其二，中國車企在國內市場上也需繼續努力，部分落后的車企其實面臨著和外資車企類似的問題，必須通過這些舉措奮起直追；即使是相對領先的中國車企，也有必要逐條對照、填平補齊、持續深化這些舉措，以保持和擴大初步建立起來的優勢。其三，產業變革和產品變化的趨勢是全球性的，海外市場也將逐漸轉向電動化、智能化的“新汽車”產品，只不過在進程上慢于中國市場而已。而中國車企“走出去”是大勢所趨，所以企業還必須自我審視，系統思考怎樣將國內市場上形成的“新汽車”優勢拓展到海外市場，即有效實施反向的“新本土化”策略，以期早日成功躋身于擁有全球市場份額和品牌影響力的跨國強企之列。
最后，從傳統外資車企如何更好地參與中國市場競爭出發，筆者提出如下具體建議。當然，這些建議也同樣適用于中國新舊車企進一步深耕本土市場和開拓海外市場。
一要提高認知、轉變心態。企業必須充分認識到產業變革正驅動汽車產品發生全方位變化：基于電動化和智能化，汽車產品正成為軟件定義、數據驅動、自我進化的新物種，從而逐漸替代傳統汽車，其影響將遠超此前智能手機對功能手機的替代。為此，即便是跨國車企巨頭也必須全面轉變產品打造模式，并要加緊行動，否則昔日的優勢就會變成轉型的包袱，最終被時代淘汰。至于那種跨國車企巨頭可以先觀望、再依托雄厚的資金與實力跟進的說法，筆者認為并不可行，試想當年諾基亞面對蘋果時是不是也曾有過類似的想法？事實上，一旦用戶心智被智電汽車新產品及新品牌占據，再想奪回“失地”就非常困難了。盡管大象轉身確實力量驚人，但依然要有時不我待的轉型緊迫感才行。
同時，“新汽車”的雛形率先在中國出現，且還在快速演進中，這就使中國市場的戰略地位變得更加重要。外資車企必須充分認識到中國市場的先導性和引領性，秉持中國市場不容有失的心態進行大膽創新、系統布局，以中國為試驗田和策源地，探索適合“新汽車”新賽道的新模式，進而引領全球。因此，外資車企不僅要In China（在中國），還要For China（為中國），面向發展“新汽車”，更要For Global（為全球）。換句話說，外資車企不能僅僅把中國理解為全球最大的汽車市場，那樣將由于錯失中國市場而在智電“新汽車”上全面落后，直至影響其在全球的競爭地位。近期，一些外資車企斥巨資入股中國新勢力車企，這充分表明了跨國車企巨頭對中國車企前瞻創新實踐的高度重視和認可，即便是在華銷量已經非常有限的斯特蘭蒂斯集團也想通過這種方式，實現對中國汽車市場的重返，并借助中國車企打造“新汽車”的能力，賦能自身產品在海外市場的競爭力，以加快全集團的轉型進程。
二要明確“新本土化”戰略及原則。有了充分的認知和正確的心態，外資車企還要通過具體的戰術舉措，積極參與中國市場的激烈競爭。而筆者認為，“新本土化”戰略將是贏得中國市場的關鍵所在。為此，外資車企應全力落實以下原則：首先，要讓中國分部能夠針對中國市場的需求變化快速做出決策，因為遠離市場的“總部決策”模式早已無法適應日新月異的中國市場了。其次，要最大化地利用好中國本土的生態資源，包括與各種技術、服務提供商等生態伙伴緊密合作、深度綁定，以支撐產品的快速開發、持續迭代及個性化服務，確保產品體驗最佳。最后，要強化本部與中國分部的有效協同，以本部的資金和技術合理賦能中國市場，同時又以中國的“新汽車”創新實踐反哺全球市場。同樣地，中國車企在征戰海外市場時，也要合理實施“新本土化”策略，這樣才有可能把在國內形成的核心競爭力合理、有效地“移植”到海外，進而打造出全球性、可持續的“新汽車”競爭力。
三要逐一落實各項關鍵舉措。一是構建本土化的快速決策機制：包括中國分部與總部互動快，與本土伙伴合作緊密，根據本地產業政策、市場、競爭對手等情況快速定義和調整產品戰略，有效利用好本土資源以快速開發及導入產品，并確保產品迭代優化與精準服務的快速落地。一句話，產品從定義、策劃到開發、服務全過程的快速實現是決勝的關鍵。二是平衡好全球開發與本土開發：對于基礎性的硬件平臺和通用性的軟件架構，在充分考慮中國市場上產品的競爭力乃至實現引領的前提下，由總部協調資源進行全球統一開發；而對于直接與用戶體驗相關的應用軟件，則必須由中國的開發團隊聯合本地的生態伙伴，基于本地的場景和數據，進行“本地化”開發與迭代。在此過程中，尤其要重視本地數據中心和在線服務能力的建設。三是積極構建、有效接入、充分利用中國本地生態：包括整合集成技術生態、構建應用生態（開發者生態）、接入服務資源生態等。未來汽車產品的競爭力在很大程度上取決于企業對生態資源的整合和利用能力，為此，必須謀求與本地供應商建立起長期的戰略合作伙伴關系。四是強化體系化支撐能力：通過開發流程與組織架構的創新，以及包含企業內外部資源的本地優秀人才（尤其是軟件方面）的培育及使用，來支撐企業的戰略決策、產品開發與服務、本地化生態建設等各項關鍵舉措的落地。
展望未來，本輪汽車產業變革和產品變化必將引發全球車企競爭格局的重大改變。這場“新汽車”新賽道上的較量才剛剛拉開帷幕，中國成為了“第一個吃螃蟹”的主戰場，今后日趨激烈的競爭將逐漸在全球展開，最終“鹿死誰手”尚未可知。因此，當前的任何領先都是暫時的，還遠不是定局；但當前的落后亟需迎頭趕上，否則后續會愈發艱難。應該說，無論中外車企，也無論新舊勢力，都有機會取得最后的勝利。而筆者的判斷是，誰能更充分地認識到汽車產業和產品變化的本質以及中國汽車市場在本輪變革中先發引領的戰略價值，誰能更堅定地在中國市場推行面向“新汽車”的“新本土化”戰略，誰能建立起快速響應市場需求變化的長效機制，誰能更快地摸索出數據驅動、場景主導、軟件定義、軟硬融合、專業分工、協同共創的新型產品開發與服務模式，并構建起與之匹配的本地生態，誰就能夠更有效地打造出競爭力持續提升的“新汽車”產品，最終在全球汽車市場上贏得越來越強的新型競爭優勢。
